Как умирала компания sony

Как умирала компания Sony

Одна из самых инновационных компаний в мире давно уже ничего не создает и не вылезает из убытков. Виной тому — индустриальная стратегия. Все еще помнят, какой великой компанией была когда-то Sony, и какое влияние она оказала на нашу жизнь.

Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое — до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам — 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, — и лишь затем уступила JVC в войне форматов.Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой — на компакт-кассетах.Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами — результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, — но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали — число таких отраслей постоянно росло. Политики придумали для японских конкурентов подобных невероятно успешной Sony особое имя — «Корпорация Япония» — и постоянно говорили о том, как японское Министерство международной торговли и промышленности (ММТП) эффективно распоряжается государственными ресурсами, чтобы «выбить с рынка» американских производителей. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.Так что же случилось с Sony?В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, — даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е — именно ему приписывается инициатива стремительного и массивного наращивания производства военной техники, которое позволило США разгромить Японию.К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо — и с предсказуемо плачевными результатами — применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся — в том числе щедрыми премиями.Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений — и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.Новый глава Sony только что заявил, что собирается реагировать на продолжающиеся убытки — вы угадали — новой серией увольнений. В этот раз, как считают, речь пойдет о 10 000 работников, то есть о 6% всего персонала компании. Новый генеральный директор, господин Хираи, получивший опыт ведения дел под непосредственным руководством Стрингера, продемонстрировал, что не собирается отказываться от индустриальной стратегии.Конец SonyЯпонские законы об акционерном капитале отличаются от американских и европейских. Местные компании зачастую имеют гораздо более высокий уровень задолженности. Иногда они даже могут оперировать с отрицательным показателем собственных средств — что почти во всех других странах формально означает банкротство. Так что маловероятно, что Sony в обозримом будущем инициирует процедуру банкротства.Но стоит ли вкладывать в Sony? После 4 лет убытков, принимая во внимание веру ее руководства в индустриальную стратегиию и веру в мудрость MBA, которая предписывает уделять внимание цифрам, а не рынкам, нет причин полагать, что траектория продаж или прибылей Sony скоро поменяет направление.Будучи для Sony наемным работником, которому грозит угодить под очередную волну сокращений, захотите ли вы работать на эту компанию? Бизнес, который систематически подражает внешним трендам в разработке продуктов, который не уделяет почти никакого внимания инновациям, и наоборот думает только об урезании затрат, вряд ли станет интересным рабочим местом. Особенно, если он почти не предлагает перспектив служебного роста.Он будет так же малоинтересен и для поставщиков — ведь им уже известно, что каждое новая встреча с ними будет посвящена обсуждению способов дальнейшего сокращения расходов — снова, и снова, и снова.Когда-то Sony была компанией, за которой хотелось следить. Она была новатором, раз за разом открывавшим новые рынки, почти так, как сегодня это делает Apple. Но благодаря индустриальной бизнес-стратегии и стилю руководства, заимствованному из устаревших программ MBA, пора с ней прощаться. Продавайте акции Sony.forbes.ru

Добавить комментарий

Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Корпорация Sony — гигант электронной промышленности. Благодаря инновациям и качеству, она заняла ведущие позиции на рынке электронных устройств премиум-класса. За последние годы она расширила сферы своей деятельности и кроме производства электроники стала заниматься индустрией развлечений и финансовыми вопросами.

Бренд Sony неоднократно переживал трудные времена, но умение сосредоточиться на своих основных задачах помогло компании выйти из затруднительной ситуации и вернуть доверие потребителей. На сегодняшний день Sony — это один из ведущих производителей Android-смартфонов и планшетов. В это Рождество во многих домах появится новая игровая приставка PS4. А как же зарождалась эта всемирно известная японская корпорация?

Откуда взялось название Sony?

Компания, которой суждено было стать Sony, была основана после Второй мировой войны. Инженер Масару Ибука и физик Акио Морита в 1946 году открыли в Токио небольшую фирму. Она получила название Tokyo Tsushin Kogyo K.K. (Токийская телекоммуникационная инженерная корпорация). Это было местом, где талантливые инженеры-изобретатели могли проявить себя и получить поддержку и понимание.

Так зародилось производство самой разнообразной продукции, в том числе мегафонов, магнитной бумажной ленты для звукозаписи и магнитофонов под маркой G-Type. Вскоре после покупки лицензии у Bell Labs, новоиспеченная компания наладила выпуск радио транзисторов, после чего в 1955 году была запущена линия по производству транзисторных радиоприемников TR-55. Это был первый продукт, выпущенный под брендом Sony. Название Sony является производным от двух слов — «Sonus» (что на латыни означает «звук») и «Sonny» (фраза “sonny boy” взята из американского английского, в Японии она получила значение «молодой и вдохновленный»). Название компании получило статус официального в 1958 году.

Страсть к технологии

С самого начала компания Sony ставила самые амбициозные цели. Было стремление опередить всех конкурентов и наладить выпуск высококачественных электронных устройств. Серьезное отношение к научным исследованиям вскоре привело к результатам. Изучение технологии производства транзисторных радиоприемников открыло дорогу к телевидению. В 1960 году компания Sony заручилась поддержкой США, что помогло ей построить новые производственные мощности в Японии. Благодаря этому был выпущен первый портативный телевизионный приемник модели TV8-301. Проницательный Масару Ибука осознал, что дни радио сочтены, и будущее принадлежит телевидению.

Инженеры Sony продолжали совершенствоваться. Было выпущено большое количество разных магнитофонов, небольших телевизоров, а в 1965 году на свет появился первый цветной телевизор, первый записывающий видеомагнитофон, а затем и первый стереоусилитель, полностью собранный на основе кремниевых транзисторов. В 1968 году в производство был запущен первый цветной телевизор Trinitron KV-1310, оказавшийся очень удачной моделью, пользовавшейся большим успехом у покупателей.

Парад инноваций и новых моделей продолжился в 70-е годы прошлого века. Наиболее заметным шагом вперед стало появление цветного кассетного видеомагнитофона в 1971 году. А в 1979 году портативный музыкальный плеер Walkman принес музыку в широкие массы слушателей. Даже во времена рецессии, наступившие в начале 80-х, Sony выпустила первый CD-плеер (1982) и 8-мм пленочную видеокамеру (1985).

Промахи с мобильными телефонами

Последнее десятилетие прошлого века японцы называют «Потерянным десятилетием». В это время быстрыми темпами начала развиваться Южная Корея, которая начала теснить Sony на рынке. Период был не простой, но именно в те годы появились первые мобильные телефоны. Компания Sony слишком медлила с разработкой новой продукции и упустила шанс с MP3-плеером Walkman, хотя прототип плеера был разработан японцами до того, как Apple выпустила свой iPod.

Действия Sony на рынке мобильных устройств были полным разочарованием. Она пошла неверным путем и так и не смогла добавить «телефонную» составляющую своим карманным компьютерам. Надо было еще в 2000 году бросить все силы на разработку смартфонов, но подобных действий предпринято не было.

Заключение союза с Ericsson

В те годы пионерами мобильной индустрии по праву считались компании Motorola, Nokia и Ericsson. Шведская компания Ericsson давно занималась телекоммуникационным оборудованием. Ни у кого не было такого богатого опыта, как у нее. Доля Sony на мобильном рынке составляла всего 1%, ей срочно нужен был сильный партнер. Опыт Ericsson и инновационное мышление Sony могли дать толчок развитию обеих компаний.

Первым совместным продуктом в 2002 году стал мобильный телефон T68i. За ним последовал целый ряд других моделей, и постепенно влияние Sony стало усиливаться. В 2003 году появился T610 — первый мобильный телефон со встроенной камерой.В 2005 году вышел K750i с 2мп-камерой и MP3-плеером, а вместе с W800i вернулся бренд Walkman. Началось великое противостояние двух гигантов — Sony Ericsson и Nokia.

Особое внимание Sony уделяла камерам, оснащая мобильные телефоны модулями Cyber-shot. Так, в 2006 модель K800i получила цифровую камеру 3.2 мп с ксеноновой вспышкой. В 2007 разрешение камеры K850i возросло до 5 мп, но японцы снова совершили ошибку. Она заключалась в использовании проприетарных накопителей памяти «memory stick». Продвижению на рынке также мешали высокие цены на карты памяти и мобильные телефоны бренда Sony Ericsson. Ситуацию в один момент изменила компания Apple, выпустив iPhone. После 2007 года в Sony Ericsson начался кризис.

«Спасение утопающих»

Компании Sony в сотрудничестве с Ericsson удалось увеличить долю на рынке до 9%, но в 2008 году она упала до 7.5%. Однако худшее произошло в 2009. В этом году финансовые потери достигли своего максимума, из-за чего был отложен выпуск нескольких новых моделей телефонов. Рыночная доля Sony Ericsson скатилась до 4.5%. Падение вниз было стремительным и нужно было срочно что-то делать.

В этот момент стало очевидным, что мобильная платформа Symbian достигла пика своего развития, и будущего у нее нет. В 2010 году было принято решение взять на вооружение Android. Но и здесь Sony Ericsson оказались в числе опоздавших: HTC, Samsung, и Motorola уже наладили выпуск Android-смартфонов. Надо отдать японцам должное — они не опустили руки, а были полны решимости и по-прежнему следовали своему основному принципу: выпускать продукты премиум-класса, отличающиеся высоким качеством.

Переход на Android

Первым Android-смартфоном под брендом Sony Ericsson стал Xperia X10. У него был 4-дюймовый экран разрешением 480 x 854 пикселей, процессор частотой 1 ГГц и камера 8.1 мп. У смартфона были свои сильные и слабые стороны. Самым большим минусом было наличие Android 1.6. Эта версия была слишком неповоротливой, у нее отсутствовала поддержка мультитач, не было вспышки у камеры, много нареканий вызывала клавиатура.

Следующей моделью в 2011 году стала Xperia Arc. Она получилась более удачной. На нее установили Android 2.3.2, лаги исчезли, появилась камера со вспышкой. Все, казалось бы, было замечательно. кроме слишком высокой цены.

Примерно в одно время с Arc Sony Ericsson выпустила долгожданный смартфон Xperia Play, который стал своего рода PlayStation среди смартфонов. На короткое время это стало спасением. Xperia Play стоил слишком дорого, выбор игр был небольшой, а конкуренция на рынке становилась все жестче.

Разрыв отношений

Объемы продаж Sony Ericsson продолжали падать. К середине 2011 года доля Sony Ericsson сократилась до 2%, состояние стало критическим. В октябре компания Sony объявила о покупке доли Ericsson. Сделка состоялась в начале 2012 года.

Подразделение Sony Mobile, избавившись от Ericsson в наименовании бренда, в упорной борьбе начало завоевывать позиции на мобильном рынке. Первым вышел смартфон Xperia S, но обойти флагманы Samsung и HTC ему не удалось. В 2012 году компания Sony также попробовала свои силы, выпустив первый планшет Xperia Tablet S. Мало-помалу японцы продвигались вперед на пути к успеху.

Новое начало

Вышедший в 2013 году смартфон Sony Xperia Z потеснил ряды флагманов. Sony впервые удалось создать лучший Android-смартфон. Он выгодно отличался от остальных конкурентов и полностью соответствовал маркетинговому слогану «Самое лучшее от Sony, воплощенное в смартфоне». Sony Xperia Z обладает великолепными техническими характеристиками.

Первые продажи показали, что модель пользуется успехом. Sony снова начала восхождение. Совершенство дизайна смартфона было решено повторить в планшете Xperia Tablet Z. Есть все основания считать эту модель одним из самых лучших Android-планшетов, который может на равных конкурировать с Apple iPad. В сегменте фаблетов свое место занял Xperia Z Ultra.

Линейка выпускаемых на данный момент смартфонов и планшетов Sony отличается узнаваемым фирменным стилем, минималистичным дизайном и самыми передовыми характеристиками.

Создание собственной экосистемы

Тот факт, что Sony достигла успеха в индустрии развлечений, говорит о неплохих перспективах компании на будущее. Война игровых приставок с Microsoft в самом разгаре. Консоль PlayStation 4 ничем не уступает Xbox One. Телевизоры Sony долгое время имели прекрасную репутацию, но выпускать их стало невыгодно. А какой другой производитель может похвастаться наличием собственного каталога музыки, фильмов и игр? Если Sony удастся найти оптимальный способ объединить все эти компоненты с мобильными устройствами, корпорация снова превратится в гиганта электронной индустрии.

26 января 1921 года родился Акио Морита, один из основателей корпорации «Sony», которая начала своё существование в послевоенный 1946 год в обескровленной Второй мировой войной Японии. Бывшие коллеги – инженер Масару Ибука и Акио Морита, выпускник физического факультета, решили основать фирму. Стартовый капитал составлял 375$ по курсу тех лет.

В настоящее время холдинг «SonyGroup» включает в себя 8 операционных подразделений с разными специализациями в сегментах домашней и профессиональной электроники, продюсировании, музыкальной отрасли, банкинге и страховании.

Инженеры Sony за всю историю компании существенно обогатили рынок электроники. Среди их изобретений были и поистине инновационные. Так, первенство в разработке портативных радиоприёмников и звукозаписывающих магнитофонов, лент звукозаписи на особой магнитной пудре, принадлежит именно Sony, запустившей их в продажу в 1950-х годах.

G-прототип магнитофона для звукозаписи

Кстати сказать, именно с магнитофона начались полноценные финансовые обороты компании, создание и становление бренда «Sony» и выход на мировой рынок.

Производство всего портативного — это ещё одна идея, которую компания подарила рынку электроники. И следующий шаг в этом направлении был совершен через десяток лет, когда появился первый в мире портативный телевизор TV8-301, а в 1968 году была запущена система цветного телевидения «Тринитрон» — тоже разработка Sony. К 1971 году компания привлекла покупателей цветными видеокассетами и профессиональной цветной кассетной системой звукозаписи, которых раньше не было и в помине.

Портативный телевизор TV8-301

В 1978 году инженер компании Нобутоши Кихара воплотил в жизнь идею Акио Морита — создал портативный кассетный плеер, который поступил в магазины уже в 1979 году в версификации «SonyWalkman TPS-L2» под разными торговыми названиями, в зависимости от страны сбыта продукта. Например, в США он продавался как «Soundabout», в Швеции — «Freestyle», а в Великобритании — «Stowaway». В дальнейшем компания Sony запатентовала идею окончаний финальных торговых названий на «-man». С того периода стали полноправно появляться продукты под именами «Walkman», «Pressman», «Watchman», «Scoopman», «Discman» и «Talkman». Что касается кассетного аудиоплеера, то в общей сложности было продано 100 миллионов экземпляров по всему миру.

Кассетный аудиоплеер SonyWalkmanTPS-L2

Компакт-диски — ещё один прорыв, совершенный Sony совместно с компанией Philips в 1982 году (хотя проект был сформирован и задокументирован ещё в 1979 году).

Двумя годами позже, в ноябре 1984 года, специалистами компании был разработан первый в мире портативный плеер для дисков. В дальнейшем руководство вкладывало много ресурсов с целью уменьшить габариты аппарата, который, кстати, окупил вложения через полтора года после старта продаж.

И уже в самом начале 90-х появились первые мини-дискмэны (mini-discmans), которые недолго пользовались популярностью из-за нестандартного размера — маленькие диски производители печатали не слишком охотно.

Мини-дискмэн

В 1989 году компания выпустила на рынок GV-8 VideoWalkman — портативный видеоплеер для кассет Video 8. Диагональ дисплея составляла 3 дюйма, а время автономной работы около 45-60 минут.

1994 год был так же знаковым для корпорации: в продажу поступили игровые консоли PlayStation, получившие большой успех среди игроманов. Именно поэтому было решено развивать и модифицировать консоль в дальнейшем.

Фотографическая техника — отдельная тема. Вхождение на рынок фототехники компания начала в 1981 году, представив миру цифровую зеркальную камеру Mavica (Magnetic Video Camera), которая работала на фирменной линейке телевизионных видеокамер, собранных на базе CCD-матриц. Именно этой камерой и принципами её работы было положено начало эры современной цифровой фотографии.

Зеркальная камера Mavica, 1981 г.

Успех на рынке цифровой фототехники пришёл к компании после появления знаменитой линейки фотоаппаратов Cyber-shot, которая начала восхождение в 1996 году с версии SonyCyber-shot F1, с объективом, крутящимся на 180 градусов относительно корпуса аппарата. Снимки можно было записывать на специальную карту памяти или просматривать на дисплее и сразу удалять неудавшиеся кадры. Ничего подобного тогда ещё не существовало.

Настоящее Sony Corporation

Ну и напоследок о цифрах. По итогам II квартала 2014-2015 года общая выручка корпорации Sony составила 1,9 трлн. йен ($17,4 млрд.), что на 7,2 % выше в сравнении с прошлым годом. Убыток равен 136 млрд. йен ($1,2 млрд.). Годом ранее убыток составлял 19,6 млрд. йен.

По словам главы компании, Sony несёт убытки в основном из-за мобильного сектора, который испытывает конкурентное давление со стороны китайских производителей. Во втором квартале 2014-2015 финансового года, завершившегося 30 сентября, компания зафиксировала в мобильном подразделении убыток в 172 млрд. йен ($1,6 млрд.). Выручка SonyMobile составила 308,4 млрд. иен ($2,8 млрд.). За аналогичный период прошлого года выручка была зафиксирована на отметке 304,6 млрд. иен. Словом, дела в мобильном секторе идут у корпорации не важно, именно поэтому руководство находится на распутье: продать мобильное подразделение или искать инвесторов…

Принцип «Му»

Символ «му» в скорописном варианте

Конечно, за столь длительное время случались у компании и взлёты и падения. Но, тем не менее, компания Sony осталась на рынке, дала жизнь огромному количеству проектов, внедрила в производство электроники массу инноваций, многие их которых стали революционными.

С вехами истории корпорации знакомила Ирина Жукова

Штаб-квартира Sony Electronics делит девятиэтажный бизнес-центр с компанией Zepter. С каждого этажа открывается вид на лесопарк «Серебряный Бор». Здесь работают почти 350 человек: операционный отдел, тренинг-отдел, продажи, логистика, бухгалтерия, маркетинг, HR, IT, юридический и административный отделы. Помимо этого, в России есть ещё шесть офисов Sony в крупных городах: Владивостоке, Новосибирске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Краснодаре. Российский офис дополнительно курирует штаб-квартиру в Киеве (Украина) и Алма-Ате (Казахстан). The Village побывал в центральном московском офисе и узнал, как устроена жизнь сотрудников Sony Electronics. Правда, сфотографировать офис редакции разрешили только из-за стекла.

Собеседование

Вакансий компании в свободном доступе не найти. Все они закрываются через агентство. И только после того, как кандидат встретился с внешним рекрутёром, он отправляется на интервью в Sony Electronics. Затем понравившихся претендентов представляют вышестоящему руководителю. На этих встречах интересуются навыками кандидата и его личными качествами. В компании считают, что лояльность и любовь к бренду очень важна. Поэтому ищут тех, кто «на слово Sony реагирует восхищённой реакцией». Второе важное качество, на которое обращают внимание, — желание кандидата профессионально расти и развиваться. Новички должны быть готовы к тому, что в компании плоская организационная структура, поэтому вертикальный рост маловероятен. В Sony придерживаются политики постоянных ротаций, поэтому нередко сотрудники переходят с одной должности на другую. И нужно найти такого кандидата, который такие изменения будет воспринимать положительно.

Тестовые задания тоже бывают. Их содержание зависит от работы, которую кандидат будет выполнять. Например, будущего бухгалтера проверят на знание специальных программ, а с продажниками обычно разыгрывают какой-то кейс. Руководитель наблюдает, как соискатель ведёт себя в разных ситуациях, что говорит и как подходит к решению проблемы.

Адаптация и обучение

На время трёхмесячного испытательного срока руководитель обозначает задачи, которые новый сотрудник должен выполнить. Новички из региональных офисов приезжают в московскую штаб-квартиру в течение первой недели работы. Здесь они оформляют документы и, как другие новые сотрудники, проходят вводный курс. На нём менеджер по персоналу рассказывает об истории Sony, основных правилах, её культуре и первых лицах. Дальше обучение выстраивается в зависимости от отдела, в который попал новичок. Позже, за две недели до окончания испытательного срока, руководители и менеджер по персоналу ставят оценки сотруднику в специальной электронной форме. От уровня оценки будет зависеть, продолжит ли новый сотрудник работу в компании или нет.

Регулярно для всех новых сотрудников офиса проходит тренинг по истории и новой продукции Sony. На двухчасовой презентации новички узнают об основных датах и событиях развития компании, технике, которая выходила под брендом Sony в разное время.

Периодически здесь устраивают презентации новинок. Например, не так давно представляли новый телевизор. Несколько образцов поставили на разных этажах, тренеры рассказывали о функциях, а каждый сотрудник мог протестировать образец и оставить свой отзыв.

Работа в офисе

Хоть компания и японская, но, по словам сотрудников, русская культура здесь всё-таки превалирует. Японцы здесь работают в основном на руководящих должностях. Подчинённые отмечают их вежливость и учтивость. По их словам, они никогда не повышают голос. Когда кто-то из них возвращается из Японии, они привозят традиционные сладости. Обычно это что-то такое, что большинство людей никогда не видели.

В целом в компании придерживаются неформального общения. Все сотрудники сидят в оупенспейсе, включая топ-менеджеров. К начальству всегда можно подойти и поговорить, а не записываться на приём и ждать своей очереди у закрытой двери. Такой свободный стиль общения отражается и на дресс-коде. Строгих требований к внешнему виду нет, можно приходить на работу в джинсах. Правда, шорты, даже в жаркий день, не приветствуются.

Рабочий день у сотрудников штаб-квартиры начинается в 09:00 и длится до 18:00. Для тех, кто хочет работать в другое время, руководители могут сдвинуть график на час вперёд или назад. Но японцы очень точны и пунктуальны. Им не очень понятна мировая тенденция работать удалённо и в разное время. Но тоже идут на уступки работникам с другим менталитетом.

Чаще всего в японской штаб-квартире бывают маркетологи и руководители. Поездки для остальных сотрудников разыгрываются на корпоративных конкурсах. Например, полтора года назад в Sony запустили Thank You Card: каждый сотрудник мог послать коллеге благодарность и написать, за что она. В конце каждого месяца определялся победитель с наибольшим числом карточек. За полгода собралась группа из шести человек, которые ехали в Японию. Путешествие длилось неделю, а программу участники составляли себе сами. Один из пунктов — это посещение центрального офиса, музея и встреча с менеджером по персоналу. Многие успевали съездить в древнюю японскую столицу Киото. Все расходы компания брала на себя.

В конце августа будет запущен новый конкурс Walkmen Sony. Все желающие могут получить спортивные браслеты Smartband Sony. И с определённой даты в течение четырёх недель они командами будут соревноваться по количеству пройденных шагов. Кстати, каждыйсотрудник может покупать продукцию Sony с крупной скидкой. Всем выделяется определённая сумма на занятия в фитнес-клубах: чем больше сотрудник в компании, тем больше размер компенсации. Небольшая компенсация на питание тоже есть — её можно потратить на обед в столовой бизнес-центра на первом этаже.

Мероприятия

В компании рассказывают, что японских праздников масштабно они не отмечают. Скорее японцы перенимают российские традиции. Например, день рождения в Японии не считается значимым праздником. Сначала японцы удивляются, что в этот день сотрудники приносят угощения для коллег, а спустя некоторое время сами начинают следовать их примеру.

Самый крупный праздник в компании — это Новый год. На него съезжаются со всех офисов СНГ. Компания оплачивает проезд и проживание сотрудников с супругами. Все желающие могут выступить на мероприятии. Для этого все заранее готовятся и репетируют, а весь процесс организовывают профессионалы. Обычно каждый Новый год посвящён какой-то теме: например, бондиане или истории музыки в привязке к истории продукции компании (на сцене выступали сотрудники, загримированные под The Beatles или Мэрилин Монро).

Японские коллеги обычно ставят массовый танец под известную мелодию. В прошлом году это был Gangnam Style. Проходит он в виде флэшмоба: сначала на сцене пять человек, потом приходят десять, потом ещё десять. А в этом году японские коллеги устроили российским сюрприз на 8 Марта. Они записали видео, на котором читали стихотворение Афанасия Фета «Я пришёл к тебе с приветом» на русском языке. Они выучили стих по строкам и записали видео на фоне балалаек и берёз.

Все еще помнят, какой великой компанией была когда-то Sony, и какое влияние она оказала на нашу жизнь. Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое — до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам — 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!

А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:

— Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.

— Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.

— Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.

— Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, — и лишь затем уступила JVC в войне форматов.

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

— Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой — на компакт-кассетах.

— Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.

Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами — результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.

К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, — но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали — число таких отраслей постоянно росло. Политики придумали для японских конкурентов подобных невероятно успешной Sony особое имя — «Корпорация Япония» — и постоянно говорили о том, как японское Министерство международной торговли и промышленности (ММТП) эффективно распоряжается государственными ресурсами, чтобы «выбить с рынка» американских производителей. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.

Так что же случилось с Sony?

В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, — даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е — именно ему приписывается инициатива стремительного и массивного наращивания производства военной техники, которое позволило США разгромить Японию.

К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.

Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.

В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.

Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.

Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо — и с предсказуемо плачевными результатами — применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.

К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.

В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся — в том числе щедрыми премиями.

Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений — и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.

Новый глава Sony только что заявил, что собирается реагировать на продолжающиеся убытки — вы угадали — новой серией увольнений. В этот раз, как считают, речь пойдет о 10 000 работников, то есть о 6% всего персонала компании. Новый генеральный директор, господин Хираи, получивший опыт ведения дел под непосредственным руководством Стрингера, продемонстрировал, что не собирается отказываться от индустриальной стратегии.

Конец Sony

Японские законы об акционерном капитале отличаются от американских и европейских. Местные компании зачастую имеют гораздо более высокий уровень задолженности. Иногда они даже могут оперировать с отрицательным показателем собственных средств — что почти во всех других странах формально означает банкротство. Так что маловероятно, что Sony в обозримом будущем инициирует процедуру банкротства.

Но стоит ли вкладывать в Sony? После 4 лет убытков, принимая во внимание веру ее руководства в индустриальную стратегиию и веру в мудрость MBA, которая предписывает уделять внимание цифрам, а не рынкам, нет причин полагать, что траектория продаж или прибылей Sony скоро поменяет направление.

Будучи для Sony наемным работником, которому грозит угодить под очередную волну сокращений, захотите ли вы работать на эту компанию? Бизнес, который систематически подражает внешним трендам в разработке продуктов, который не уделяет почти никакого внимания инновациям, и наоборот думает только об урезании затрат, вряд ли станет интересным рабочим местом. Особенно, если он почти не предлагает перспектив служебного роста.

Он будет так же малоинтересен и для поставщиков — ведь им уже известно, что каждое новая встреча с ними будет посвящена обсуждению способов дальнейшего сокращения расходов — снова, и снова, и снова.

Когда-то Sony была компанией, за которой хотелось следить. Она была новатором, раз за разом открывавшим новые рынки, почти так, как сегодня это делает Apple. Но благодаря индустриальной бизнес-стратегии и стилю руководства, заимствованному из устаревших программ MBA, пора с ней прощаться. Продавайте акции Sony.

Искать что-то оригинальное в истории основания компании Sony – бесполезнее, чем писать цифры на текущей воде, как выразились бы японцы. Подобно другим успешным предприятиям, Sony стартовала с маленького начального капитала (500$ солидной суммой не назовешь) и нескольких людей, сплоченных одной идеей.

Но сама история развития Sony заслуживает пристального внимания.

Сейчас Sony Corporation – крупная транснациональная корпорация, выпускающая высокотехнологичную электронику.

Телевизоры, фотоаппараты, видеокамеры, игровые приставки, смартфоны, электронные книги – вот далеко не полный перечень продукции, завоевавшей доверие любителей и профессионалов.

Sony Corporation является подразделением холдинга Sony Group и занимается также его управлением. Другие дочерние компании холдинга занимаются кинопроизводством (Sony Pictures Entertainment владеет киностудиями TriStars Pictures и Columbia Pictures), отвечают за музыкальную (Sony Music Entertainment), финансовую сферы (Sony Financial Holdings) и пр.

Штаб-квартира корпорации расположена в Токио. является Кадзуо Хираи, занявший этот пост в 2012 году.
Общее число сотрудников по всему миру – около 170 000 человек.
Рыночная капитализация Sony Corporation составляет 17,6 млрд. долларов, а ее продажи – более 78 млрд. (данные Forbes на май 2013 г.).
В 2013 году торговая марка Sony признана одной из самых влиятельных на родине (4-ое место в «Japan’s Best Global Brands») и во всем мире (5-ое место в рейтинге «Top Global Meaningful Brands Index»).
У наших соотечественников бренд Sony стабильно пользуется популярностью, оказываясь в списке «Любимых брендов россиян» то на второй (2011), то третьей (2010, 2012) строчке.

Трудно поверить, но вначале, чтобы не привлекать внимание к стране-изготовителю, на экспортных товарах Sony печатала слова «Сделано в Японии» маленьким шрифтом. Однажды таможня даже «завернула» их продукцию, потому что микроскопическая надпись была не видна!

«Пряталась» компания потому, что дешевая японская продукция (бумажные зонтики, игрушки и пр.) создали на Западе товарам из Страны Восходящего Солнца плохую репутацию.

Однако Sony Corporation удалось не только перебороть этот стереотип, но и превратить слова «Сделано в Японии» в гарантию высокого качества!

Как же удалось этого добиться?

Компания была основана 7 мая 1946 года 38-летним инженером Масару Ибука и 25-летним физиком , и тогда называлась «Токио цусин когё» («Токийская телекоммуникационная инженерная корпорация»).

Масару и Акио знали друг друга еще со времен войны, когда они вместе работали в группе ученых, трудившейся на благо армии.

В новой фирме отцы-основатели применили правило «разделяй и властвуй». Будучи настоящим техническим гением, Ибука вплотную занялся разработкой новых товаров, предприимчивый же Морита взялся за решение вопросов сбыта.

В своей книге воспоминаний «Сделано в Японии », Акио признавался, что знакомство с Масару оказалось для него одним из самых больших подарков судьбы.

Поначалу в штате было всего 20 сотрудников. Могли ли они представить, что спустя десятилетия коллектив компании увеличиться в 8000 раз?!

Несмотря на возросшую численность, и сейчас сотрудники Sony воспринимают друг друга как одну семью. В этом они переняли философию Акио Морита, блестящего менеджера, который умел сплотить и мобилизовать коллектив на выполнение поставленных задач.

Он отлично понимал, что «как бы вы ни были удачливы… умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Морита стремился лично знать каждого сотрудника и для укрепления рабочих отношений практически ежедневно общался с молодыми менеджерами нижнего звена во время обеда.

Структуру компании укрепила и система пожизненного найма, возрожденная США на японских предприятиях в послевоенное время. Но так как Sony всегда отличалась от других японских предприятий открытостью перед новыми идеями и гибкостью, руководство компании учитывало потребности работников, внедряя практику их перевода с одной работы на другую в пределах компании.

На первых порах фирма расположилась на 4-м этаже обгорелого универмага в разрушенном центре Токио, но вскоре переехала в старый район столицы. Чтобы попасть в «новый офис», следовало нагнуться и пройти под бельевыми веревками, на которых соседи сушили пеленки.

Это так шокировало родственников Морита, навещавших его, что они докладывали родителям, что Акио стал анархистом. Тем не менее, отец Морита неоднократно давал в долг на развитие компании. «Материальная помощь» принесла ему неплохие дивиденды – впоследствии он стал одним из крупнейших акционеров Sony.

На что же изобретатели тратили полученные деньги?

Ибука и Морита не сразу нашли себя в бизнесе. Они жаждали создавать что-то принципиально новое, но поначалу выпускали то приставки для радиоприемников, то электрические рисоварки, то подушки с подогревом.

Поиски своего дела увенчались успехом спустя 3 года.

В 1949 Морита купил американский магнитофон, совместив приятное с полезным – и музыку можно было послушать, и приобретение разобрать и исследовать.

Носителем информации в магнитофоне служила ненадежная и дорогая проволока, и японские инженеры воодушевились идеей создания ленточного магнитофона. Ленточный носитель имел более высокую точность воспроизведения и позволял легко менять запись – достаточно было вклеить новый фрагмент ленты в нужное место.

Идея нового товара не была воспринята сотрудниками компании «на ура» – слишком долго они выслушивали фантастические идеи Масару и уже не сильно им доверяли. Требовалось срочно доказать коллегам (а в особенности бухгалтеру), что проект стоил денег и усилий.

Убедить главбуха в своей правоте Ибука и Морита решили привычным для нас способом – повели в ресторан. Пока тот уплетал за обе щеки, приятели расхваливали свою идею. Вскоре бухгалтер на сытый желудок и не вполне трезвую голову дал «добро» на научные изыскания.

Компания приступила к разработке собственного ленточного носителя для звукозаписи. В качестве основы вначале использовался целлофан, который разрезался на длинные полосы и покрывался экспериментальными составами. Но даже прочные сорта целлофана после пары прогонок через лентопротяжный механизм растягивались и искажали звук.

Следующим материалом для магнитной ленты стала качественная бумага. Ее нарезали и склеивали вручную, так что основатели компании действительно «приложили руки» к созданию продукта. Но и бумага тоже не годилась.

После того, как компания раздобыла пластик и разработала собственную технологию его применения, дело сдвинулось с мертвой точки.

Что касается магнитного покрытия ленты, то японские исследователи получали его из оксалата железа, который предварительно обжаривали на сковородке!

Мне бы хотелось, чтобы вы ясно представили, что поначалу в компании никто толком не знал, как делать эту магнитную ленту, но, тем не менее, это никого не остановило. И уже в 1965 году компания IBM для запоминающих устройств в компьютерах выбрала ленту именно Sony.

В 1950 году был выпущен первый ленточный магнитофон. Он весил 35 кг и стоил 170000 иен, т.е. 472$ (технический специалист после университета тогда получал 30$ в месяц).

Техническая новинка нравилась всем, но не продавалась – изобрести уникальные технологии и товар оказалось не достаточным. Морита занялся маркетингом и сумел найти потребителей, увидевших в магнитофоне не дорогую игрушку, а полезную вещь. Верховный суд Японии закупил сразу 20 магнитофонов в связи с нехваткой стенографистов в послевоенный период. Следующим рынком сбыта становятся школы.

В 1952 году, после поездки Ибука в США, партнеры загорелись идеей купить лицензию на транзистор , который решил бы вопросы уменьшения габаритов радиоприемников. На следующий год Морита едет в Нью-Йорк, чтобы завершить дело по приобретению патента.

В ходе исследований в области транзисторов, сотрудники компании открыли и описали туннельный эффект в диодах, Лео Эсаки впоследствии получил Нобелевскую премию.

В 1955 году Акио решает сменить название компании – с труднопроизносимым «Токио цусин когё» трудно завоевать западный рынок.

Бизнес японских инженеров был связан со звуком, в связи с чем отправной точкой стало слово «sonus» (лат. «звук»), по смыслу подходило также сленговое «sonny» (англ. «сынок»), как называли тогда смышленых ребят. Вычеркнув одну букву из «sonny», в японском языке звучащем как «потерять деньги», Морита и получил «sony».

Так корпорация приобрела простое и запоминающееся название, которое стало не только именем компании, но и маркой выпускаемых товаров.

В 1955 году Sony представляет первый в Японии транзисторный радиоприемник TR-55. Два года спустя компания выпускает на рынок США первый «карманный» приемник TR-63, прозванный «началом конца американской промышленности в области бытовой электроники».

В продвижении своего товара Sony пустилась на хитрость – самые первые «карманные» приемники все-таки были немного больше кармана классической мужской рубашки. Для представителей компании, рекламирующих новинку, были выпущены специальные рубашки с увеличенными карманами, в которые приемники уже умещались!

В 1960 году Sony представляет миру первый транзисторный телевизор. Дело в том, что в то время телевизоры были невероятно огромными потому что работали на электронных вакуумных лампах. Транзисторы были намного меньше в размерах. Японцы хотели с помощью транзисторов уменьшить размер телевизоров, с чем они блестяще справились.

В 1961 году появляется первый в мире портативный телевизор.

Устройство вызвало настоящий фурор среди потребителей даже не смотря на высокую стоимость. Это позволило

В 1961 году, через 15 лет после основания бизнеса, представительство компании в США «Sony Corporation of America» становится первым японским предприятием, вошедшим в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Выпуск акций приносит ее основателям 4 млн. долларов! Тогда стоимость одной акции составила 1,75$, сейчас ценную бумагу компании можно приобрести в среднем за 18$ (данные мая 2014 года).

Это не самая высокая стоимость акций компании Sony, наивысшей стоимости акции достигали в марте 2000 года и стоили тогда почти 150 долларов за акцию. Нижне приведен график изменения стоимости акции компании. Картинку можно увеличить, кликнув по ней:

В 1963 году компания представляет новинку – первый в мире транзисторный кассетный видеомагнитофон.

XVIII Летние Олимпийские игры 1964 года, проводимые в Токио, способствовали росту спроса японцев на цветные телевизоры – все хотели следить за ходом соревнований (в итоговом зачете Япония тогда заняла 3-е место, уступив США и СССР). Sony успешно осваивает рыночный сегмент портативных телевизоров, где не встречает конкурентов.

В чем же заключается секрет успеха компании?

Отметим четкую организацию системы – для эффективного выполнения задач структура компании делилась на группы (база научных знаний, проектная, бизнес-группа), имеющие свои функции, но тесно взаимодействующие между собой.

Помимо таких объективных факторов, как новые технологии и грамотное управление компанией, свою роль сыграла и аккуратность японцев, которая, как считал Морита, у них в крови: «Быть может, это как-то связано с той тщательностью, с которой нам приходится учиться рисовать сложные иероглифы нашего языка».

В 1968 году Sony начинает производство цветного телевизора с кинескопом «Тринитрон», за создание которого Национальная академия телевидения через 4 года наградит компанию премией «Эмми».

В 1971 году Sony представляет первый в мире профессиональный кассетный формат «Ю-матик». Видеомагнитофоны этого формата стали первыми проигрывателями, в которых пленка располагалась в закрытом корпусе. Компания « » для обучения своих механиков и продавцов купила сразу 5000 этих видеомагнитофонов.

В 1975 году появляется «Бетамакс» – формат видеозаписи для бытового использования; тогда же появляется и бытовой кассетный видеомагнитофон.

В 1979 году компания выпускает первый портативный кассетный аудиоплеер с наушниками Walkman. Идея его создания принадлежит , который заметил, что людей, не желающих расставаться с любимой музыкой, великое множество – даже его дочь, как-то вернувшись с поездки, первым делом не поздоровалась с матерью, а побежала к магнитофону.

В 1980 году компания представляет «Бетакам» – формат полудюймовых кассет для бытового использования.

В 1983 году Sony совместно с Philips выпускает первые компакт-диски. Первоначально планировались диски диаметром 11,5 см, но по настоянию Sony размер был увеличен до 12 см – компания хотела, чтобы на диск можно было полностью записать 9-ю «хоральную» симфонию Бетховена длительностью 74 минуты.

Самым «урожайным» на инновационные разработки становится 1990 год – Sony выпускает около полутысячи новых продуктов!

В 1994 году компания выводит на японский рынок игровую приставку PlayStation. Эта приставка завоюет широкий рынок, войдя даже в народный фольклор:

На уроке русского языка:

Учительница: Какие приставки вы знаете?

Вовочка : Xbox и Sony PlayStation.

Кстати, эти игровые приставки популярны не только среди школьников. Смешная реклама Sony наглядно показывает, как игровая консоль превращает взрослого мужчину в ребенка.

В 90-ые появляются цифровые фотоаппараты Cyber-Shot, персональные компьютера VAIO, DVD-видеопроигрыватели, карты памяти Memory Stick и многое другое.

В 1997 году уходит из жизни Ибука Масару, в 1999 году – . Их творческий тандем, длящийся более полувека, привел Sony к вершинам успеха. В строках, посвященных прощанию с Масару, говорится: «Каждый сотрудник, начиная с Акио Мориты, работал, чтобы мечта Масару Ибуки сбылась». Можно сказать, что заветное желание Масару осуществилось – дело жизни японских бизнесменов, компания Sony, по-прежнему живет, развивается и завоевывает доверие все новых покупателей.

В 2001 году Sony совместно со шведской компанией Ericsson основывает предприятие, специализирующееся на мобильных телефонах и аксессуарах. В 2011 году, выкупив у партнеров их долю, Sony становится единоличным владельцем Sony Ericsson и переименовывает компанию на Sony Mobile Communications.

С новой товарной маркой «Xperia» компания укрепляет свои позиции на рынке смартфонов.

С 2005 года компания начинает выпускать телевизоры под новой торговой маркой «BRAVIA», и уже в 2006-м занимает 1-ое место в мире по продажам плазменных телевизоров.

Что касается нашего рынка, то в России история Sony началась в 1991 году. В 1997-м компании принадлежала самая высокая доля российского рынка продаж телевизоров – 22%. В 2013 году Sony была отмечена национальной премией «Продукт года», получив целых 9 наград.

Sony умирает?

Однако не все так безоблачно. Дело в том, что за прошедшие пять лет, не считая 2013 года, компания Sony является убыточной. То есть она четыре года не получала прибыли, кроме 2013 года.

Убытки вызваны сокращением мировой доли Sony в производстве почти всех видов электроники. Лидирующее положение японского производителя пошатнули компании азиатских стран (Южная Корея, Тайвань и Китай), с дешевой рабочей силой которых конкурировать оказалось не просто.

Землетрясение в 2011 году в Японии приводят к вынужденному простою предприятия и дополнительным убыткам.

Крепнущая национальная валюта также сыграла отрицательную роль – высокий курс иены увеличил стоимость японских товаров и сделал экспорт менее выгодным.

Многие аналитики предрекают скорую кончину Sony и советуют продавать акции этого концерна.

Для финансирования программы по реструктуризации бизнеса компания продает некоторые принадлежащие ей офисные здания.

Так, продажа 37-этажного небоскреба площадью в 76 тыс. кв.м. на Манхеттене принесли Sony в 2013 году чуть более 1 млрд. долларов. В течение 3-х лет Sony еще будет арендовать принадлежащие ей ранее площади.

Для снижения издержек уже принято решение сократить 5 тысяч рабочих мест, а также продать подразделение по выпуску компьютеров и ноутбуков Vaio. Направление по выпуску телевизоров планируется выделить в отдельную компанию.

Не знаю чем это связано, возможно с тем, что отцы основатели ушли в мир иной. Они отошли от дел в середине девяностых, но до самых последний дней продолжали консультировать и помогать коллегам.

Масару Ибука родился 11 апреля 1908г., скончался – 19 декабря 1997г.
родился 26 января 1921г., скончался – 3 октября 1999г.

В 2000 году стоимость акций Sony достигла исторического максимума (149,71$), а затем стала стремительно снижаться. Исторического минимума они достигли в ноябре 2012 года, когда стоили 9,74$ за акцию.

С уходом из жизни своих основателей Sony как-будто утратила нюх на модные и необычайно интересные гаджеты. Компания стала совсем другой. Еще совсем недавно компания была настоящим первопроходцем в мире электроники и вела рынок за собой.

При Морите новые продукты и инновации ставились во главу угла развития компании. С приходом новых менеджеров, обученных по программам МВА, инновации отошли на второй план, а на первый поставили сокращение издержек производства, увеличение объемов производства и продаж уже имеющихся продуктов.

Раньше менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам.

Сейчас же большую часть времени планерок руководства посвящено тому как нарастить объемы выпуска, как избежать затрат на собственные исследования и инновации в пользу массового производства чужих наработок, как продлить срок амортизации оборудования и другим способам снижения издержек производства.

Некогда самые популярные Walkman-ы потеснили с рынка iPod-ы, которые, кстати, появились в 2001 году. А ведь они прочно удерживали пальму первенства на этом рынке на протяжении почти 20 лет.

Тоже самое касается многих других направлений, в которых легендарный японский брэнд утратил свое технологическое преимущество, хотя некоторые из изделий Sony и сейчас заслуживают похвал. Вот , например, было снято недорогим водонепроницаемым фотоаппаратом Sony DSC-TX200, который стоит около 10 000 руб. На мой взгляд отличное качество и вполне доступная цена для подводного фотоаппарата с функцией записи HD-видео.

У меня в машине уже много лет верой и правдой служит автомагнитола Sony. Я восемь лет пользовался сотовым телефоном Sony-Ericsson, который и сейчас отлично работает, если не считать что он морально устарел. У него только аккумулятор надо заменить, а то он быстро разряжается. Еще у меня до сих пор жив цифровой фотоаппарат Sony, который я покупал еще в 2006 году. Правда у него переключатель режимов съемки немного заедает, но к этому можно приловчиться.

Я пока писал статью сам удивился сколько гаджетов у меня этой марки, хотя я никогда не считал себя поклонником или фанатом этого брэнда.

Кстати, в 2006 году корпорации Sony достались все технологические наработки от лидеров в фото сфере компании KONICA-MINOLTA, которые свернули в 2006 году производство фотоаппаратов. Стоит отметить, что компании Konica и Minolta, объединившиеся только в 2003 году, считались корифеями японского фотопроизводства.

Обе компании существуют с начала XIX века. Только Konica специализировалась на производстве дальномерных камер, фотопленки, бумаги и систем фотопечати, а Minolta специализировалась на производстве зеркальных фотоаппаратов и оптики, причем достаточно высокого класса и ценилась не только любителями, но и профессиональными фотографами во всем мире.

Сегодня Sony выпускает огромное количество разнообразных фотоаппаратов, оснащенных высококлассной оптикой Carl Zeiss, легендарного немецкого концерна, с которым японская корпорация тесно сотрудничает с 1995 года.

Sony остается быть Sony, совсем как в слогане минувших лет – «it’s a Sony» («это Сони»).

Сейчас у компании новый слоган. В 2009 году на смену знаменитой рекламной фразе «like.no.other» («как никто другой») пришла новая – «make.believe» («воплотить в реальность»). Этот девиз точно отражает философию компании о том, что мечты должны сбываться, а задуманное – осуществляться; и воплощать идеи в жизнь как раз и помогает Sony.

Логотип остался прежним, в настоящий момент используется торговый знак образца 73-го года. Еще в 1981 году, в рамках празднования 35-летия основания Sony, эмблему компании планировали сменить. Но тогда, перебрав варианты, Ибука решил, что ни один из предложенных не лучше существующего. Да и зачем что-то менять, если именно такими буквами, простыми и выразительными, Sony вписала свое имя в список фирм-новаторов? Будем надеяться, что новое руководство компании вспомнит о былых победах и традициях и вернет себе утраченное величие некогда гремевшего по всему миру брэнда!

С 2008 года компания является участником глобального проекта Eco-Patent Commons, созданного для решения экологических проблем. Компании-участницы проекта открывают свободный доступ к своим патентам на технологии и изобретения, которые могут улучшить экологическую обстановку.

Sony вообще относится к одной из наиболее экологично-ориентированных компаний. В 2013 году в рейтинге «Самые «зеленые» бренды», составляемом агентством Interband на основе 83 критериев, компания заняла почетное 11 место.

В ряде своих эконовинок Sony использует кинетическую энергию. Чтобы подзарядить цифровой фотоаппарат «покрути и клацай», надо повращать его корпус, а «подпитать» стереонаушники «потяни и играй» можно, вытянув провод из корпуса.

Специалистами Sony были разработаны новые «биобатареи», вырабатывающие электроэнергию путем расщепления глюкозы под действием энзимов.

К 2050 году, согласно графику экологических мероприятий, компания планирует достичь нулевых выбросов парниковых газов, как для своих заводов, так и для производимой продукции.

Лично мне нравится эта компания и надежность, производимых ею устройств. Единственное пожелание, чтобы она шла в ногу со временем и не отставала от таких гениев и новаторов индустрии как или Samsung, которые не боятся открывать новые рынки, создавать новые продукты и тенденции в мире бытовой электроники.

В заключение предлагаю вам посмотреть на историю развития компании Sony в виде инфографики. Кликните на картинку для увеличения.

Как умирала компания Sony

Джефф Безос и Amazon: как перфекционизм помог выстроить великую компанию
Шер Вонг во главе HTC: смартфоны и миллиарды

Sony | Акио Морита | ошибки

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

Так что же случилось с Sony?

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

Как умирала компания Sony. Правовая информация

Sony Corporation, Сони — транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Японии, возникшая в 1946 году. Сегодня Sony Corporation — одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.

Sony Corporation занимается выпуском бытовой и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медийных компаний, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast).

История компании

История компании Sony начинается после окончания Второй Мировой войны, когда молодой инженер Масару Ибука (Masaru Ibuka) и талантливый предприниматель Акио Морита (Akio Morita), объединили свои усилия для открытия своего производства радиодеталей. Но обо всем по порядку.

В сентябре 1945 года Масару возвращается с поля боя в полуразрушенный Токио, где он решает открыть свою мастерскую по ремонту различного электрооборудования в торговом центре Nihonbashi. Через некоторое время он со своим старым другом Акио Морита (Akio Morita) основал в том же помещении офис для новой компании, которая получила громкое название Tokyo Telecommunications Research Institute, которое порой сокращали до Totsuko. Годом позже они переедут уже в некое подобие того, что уже можно назвать головным офисом.

Первой их разработкой стала приставка для радиоприемников, которая расширяла возможности устройства, позволяя ему принимать зарубежные программы. Эта продукция пользовалась не слишком большим спросом, но позволила удержаться на плаву, сколотив некое подобие начального капитала. Причем подчас приходилось брать плату не деньгами, а рисом, что было обычным явлением для обнищавшей страны. В условиях голодной Японии перепродавать рис было очень просто, а, разработав и воплотив в жизнь устройство для приготовления риса – он осуществил свой первый поход на рынок бытовой техники.

Реализовывали эти изобретения на черном рынке, а помогал им в сбыте товара давний друг Ибука — Созабуро Тачикава (Shozaburo Tachikawa). Продавать устройство не представляло особого труда, и Тачикава легко справлялся со своей работой.

Послевоенная Япония – это место, где начинать какое-либо предпринимательство было очень тяжело, а заключалось всё в дефиците, как материальных средств, так и в интеллектуальном потенциале. Скованные этими условиями Ибука, Тачикава и немногочисленные сотрудники компании работали сутками, не покладая рук.

Cуществование компании в основном зависело от продаж обогревательных подушек, несмотря даже на то, что продавались они под чужим именем «Ginza Nessuru Shokai» (Ginza Heating Company). Но так долго продолжаться не могло, существовала определенная проблема с качеством производимых подушек, а именно опасность возгорания. Были инциденты, но жалоб не поступало, только из отношения покупателей к удобству использования подушек. Но такие «игры с огнём» могли легко уничтожить репутацию молодой компании.

После недолгих уговоров в ряды компании попадает перспективный физик Кацуо Ивама (Kazuo Iwama), который до этого взял в жены сестру Морита.

Одновременно с этим NHK (National Broadcasting Station) предоставила заказ на перестройку военного оборудования для восстановления радиовещания на территории Японии. Проект возглавил друг Ибука — Сигео Сима (Shigeo Shima). Заказ имел государственную важность, поэтому Сигео получил доступ к военным разработкам, которые позже попали в руки Ибука.

Хоть дела с NHK и шли хорошо, но собственник занимаемого компанией завода попросил освободить помещение. Дело заключалось в том, что компании для того, чтобы оставаться на плаву требовалось работать сутками, расходуя много электроэнергии, а такой расход энергии мог запросто стать причиной отключения электричества во всем здании. Пришлось подчиниться и снова заняться поиском места, где можно было бы продолжить свои начинания в серийном и конвейерном производстве.

После трудных нескольких месяцев поиска помещение было найдено, оно располагалось на складе NEC Corporation, который находился в Синагаве.

В скором времени в компании появилась возможность работать с оккупационными войсками. Сотрудничество с войсками позволило компании Totsuko получить записывающий прибор. В своей конструкции он использовал металлическую ленту и после небольшой доработки, нового сотрудника Нобутоси Кихара (Nobutoshi Kihara), был способен записывать новостные блоки.

Перспектива посещений оккупационных войск была очевидна и поэтому Морита и Ибука всё чаще посещали их в NHK. В следующий раз им продемонстрировали ленточный магнитофон. Это было нечто, Ибука стразу загорелся желанием сделать то же самое. Убедив офицера показать магнитофон своим конструкторам из компании, Ибута и Морита отправились к Тачикава и попросили у него около 300 тыс. йен, огромная сумма денег на то время, но Ибука был уверен, что устройство окупит себя. После некоторых уговоров и демонстрации американского устройства партнеру Тачикава, Ибука добился желанной суммы.

Магнитофон был изобретен немецкими учёнными ещё в 1936 году, спустя десятилетие такое устройство даже в США оставалось редкостью. Следующие несколько месяцев были заняты производством магнитной пудры, посредством обыкновенного гриля.

Распылив такую пудру на специальную поверхность, Ибука и Морита достигли нужного результата, но это был не предел совершенства. Хоть их пленка и могла записывать и проигрывать звук, но из-за не знания технологии правильного напыления, расход пудры был очень большим. И тогда Ибука решил обратиться на завод Yama-no-ue, где уже была освоена эта технология.

Ибука там узнал, что расческа, сделанная из волос барсука – это то, что нужно, она идеально подходит для распыления. После покупки расчески, и не долгих экспериментов – всё получилось, результат оправдал все ожидания. Дальше путем экспериментов, стало очевидно, что толщина пудры прямо пропорциональна качеству звука, т.е. чем тоньше слой, тем лучше качество.

Первый прототип магнитофона

Разработка прототипа продолжалась несколько месяцев, пока в сентябре 1949 года не появился 1-й ленточный магнитофон. В феврале 1950 года появились A и G-прототипы, которые могли записывать и проигрывать пленку общей продолжительностью не более 30 минут.

G-прототип был зарегистрирован на компанию «Tapecorder». А процесс производства пленки назвали «Soni-Tape». После нескольких статей о таком чудо-устройстве, увеличение интереса к компании Totsuko никого не удивили. Особенно заинтересовался Масао Курахаси (Masao Kurahashi), один из работников компании Yagumo Sangyo. К этому времени капитал Totsuko вырос с 3.8 млн. до 10 млн. йен.

Масао решил инвестировать 500 тыс. йен и выкупить 10 тыс. акций по 50 йен за штуку. Но для начала ему надо было посмотреть на Totsuko своими глазами. После наглядной демонстрации, Курахаси предложил продать ему все права на магнитофон. Но Ибука отказался. Вместо этого, он выдал ответное предложение ему выкупить 50 магнитофонов совокупной стоимостью в 6 млн. йен. Масао выписал чек. Вскоре он их перепродал по более высокой цене, т.о. получив прибыль в 1 млн. йен сверху.

Успехи Курахаси настолько впечатлили Морита, что тот предложил Масао перейти в его компанию и возглавить отдел продаж в Totsuko. Настойчивость Морита и Ибука сделали свое дело, и Курахаси стал членом команды.

В начале 1951 года Масао Курахаси стал управляющим Tokyo Recording Company, дочерней компании Totsuko. Также в компанию был приглашен учёный Такео Тсучихаси (Takeo Tsuchihashi), в задачу которого входило довести магнитофон до совершенства.

Звукозаписывающее устройство постоянно портило магнитную пленку, и ломалось, но, даже если всё нормально работало, магнитофон был очень сложен в управлении, как тем, которые до этого времени вообще не использовали устройства такого плана, так и тем, кто был хоть как-то просвещён. Уже на следующий день Кихара вместе с остальными инженерами приступили к созданию 2-ух новых прототипов, которые должны были иметь меньший размер и вес, который составляет 20 кг. Разработанный в 1951 году H-магнитофон весил уже всего 13 кг.

В рамках рекламной компании Курахаси отправился в тур по Японии, в то время как Морита намеривался убедить министерство образования использовать ленточные магнитофоны в школах. Вскоре появился P-магнитофон по цене в 75 тыс. йен, он побил все рекорды продаж. И не только из-за цены, но и из-за сервиса, которые шел в комплекте с поставляемой продукцией. Если при использовании магнитофона происходила его поломка,. Totsuko выполняла все ремонтные работы абсолютно бесплатно. Так, Totsuko обратила недостатки в достоинства.

Серийное производство

Когда продукт перешел на массовое производство, у Totsuko возникла проблема с удовлетворение потребительского спроса. Поэтому решили выкупить небольшой завод, и налажено конвейерное производство.

К этому времени сеть продаж у Totsuko состояла из 3-х компаний, включая Tokyo Recording Company. Вскоре к этим компаниям присоединилась Nippon Gakki (или Japan Instruments), работать с ней было очень выгодно, ведь у Nippon Gakki уже были налажены поставки в музыкальные образовательные учреждения. Но даже такая сеть и неплохие продажи на территории Японии не могли сделать Totsuko компанией с достаточно большим доходом.

Именно тогда Морита пришел к выводу, что пришло время экспортировать товар за пределы страны. Это не только расширило бы круг потребителей, но и увеличило бы шансы выживания компании в случае каких-либо экономических кризисов. Кроме того, у Totsuko был патент на магнитозапись, который мог бы помочь монополизировать рынок.

Когда Казуо Ивама (Kazuo Iwama) и Ибука прочитали статью в научно-популярном западном журнале, о разработке транзистора в Bell Laboratories, они серьезно засомневались о возможностях этого устройства. В марте 1952 года Масару Ибука направился в США, с целью изучить применение транзисторов, а за одно посмотреть на то, как происходит процесс их создания американской компанией.

Несколькими днями позже он был уже в Нью-Йорке, где встретился с главой компании Nissho, Масаичи Нисикава (Masaichi Nishikawa) и его компаньоном Ямада (Yamada). Также, он получил от Western Electric предложение использовать патент на транзисторы за небольшие отчисления в размере $25 тыс. (9 млн. йен). Но в этой поездке ему не удалось получить патент.

В Японию он вернулся с виниловой скатертью и германиевыми диодами, которые были новинкой для местного рынка. Но еще Масару вернулся с уверенностью, что именно за транзисторами будущее. Посоветовавшись с Акио Морита, Ибука спросил совета у своего управляющего директора Коичи Касахара (Koichi Kasahara). Пробыв в размышлениях целую ночь, Коичи решил, что транзисторы – это именно то, что они должны сделать. Ибука обратился за лицензией в компанию MITI (Ministry of International Trade and Industry), но ему отказали, аргументировав свой отказ тем, что его фабрика слишком мала для подобного производства.

В это время, успевший подружиться с Ибука в Нью-Йорке, Ямада вел переговоры с Western Electric на предоставление патента компании Totsuko. Вскоре он добился успеха и в августе 1953 года Морита прибыл в США, где он заключил контракт с Western Electric. Следующее, что решил сделать Морита – это начать производство радио на транзисторах.

Несмотря на мнения окружающих о возможностях такой маленькой компании, как Totsuko, Ибука был уверен, что всё ещё впереди. Команда из лучших специалистов компании изучали книгу по транзисторам, которую Морита привез из США.

В январе 1954 года Ивама направился в США, что бы узнать о транзисторах больше, там он посетил завод Western Electric. Полученных знаний должно было хватить Totsuko для разработки своего собственного прототипа. Всю получаемую информацию Ивама записывал и отсылал инженерам Totsuko.

За неделю до его возвращения, 1-й в Японии транзистор был готов. Теперь для продолжения компании необходимо было получить кредит и наладить производство. Далее Ибука приглашает себе в компанию известного ученого, профессора Такасаки (Takasaki), который к этому времени уже обладал несколькими патентами.

По мере появления и решения задач, завод подвергался переоборудованию, пока он не был окончательно готов к производству транзисторов. К концу октября 1-ые транзисторы и устройства на их основе появились на рынке. Транзисторы 2T14 стоили около 4 тыс. йен, а диоды 1T23 около 320 йен. Несмотря на приличную цену, продавались они просто превосходно.

Морита готовился к своей 2-й командировке в США, где он хотел заключить соглашения и показать рабочий образец своего приемника. Но это была не единственная цель поездки. Что бы выйти на продажу своей продукции в Америке, компании нужно было другое имя — американцы не могли произнести не только Tokyo Tsushin Kogyo, но и даже Totsuko. А продавать продукт от компании, название которой трудно выговорить не имело смысла.

Морита и Ибука решили сменить текущее название на легко произносимое и запоминаемое. Выбор пал на латинское слово “sonus”, производная слов “скорость” и “звук”. По другой версии название компании произошло от англ. sunny boys («солнечные ребята»; в варианте англ. sonny-boys приобрело в японском значение «малолетние гении», кроме того, Морита старался найти слово, которого нет ни в одном языке мира. Поскольку в японском звуки «сонни» напоминают слово, обозначающее неуспешный бизнес, было решено убрать одну из букв n.

Теперь у компании Totsuko было отличное международное имя. Морита хотел продавать продукцию исключительно под своим именем, поэтому если в условия получаемого заказа входило использование имени другой компании, то такие заказы отказывались выполнять.

Апрель 1955 года. В это время произошло непредвиденное событие – корпус приемников, выполненный из тонкого пластмасса, в силу жаркой погоды Америки, просто деформировался. Пришлось модифицировать продукт, с уже ориентированными потребностями. Законченный в августе TR-55 был именно таким радиоприемником, т.е. компания показала, что она может адаптировать своё производство.

Вскоре Totsuko решила собрать всех своих конкурентов из Sanyo, Toshiba Corporation, Ltd, Victor Company of Japan, Hayakawa Electric Corporation, Matsushita и Standard Co., Ltd и показать им свои транзисторы. Технология действительно была великолепной, и конкуренты согласились закупать транзисторы у Totsuko.

К 1956 году финансовый оборот компании достиг 100 млн. йен. Так портативный приемник TR-63 вышел в марте 1957 году, но такое устройство из-за своей высокой цены плохо расходилось.

Далее компания решила, что необходимо увеличить узнаваемость бренда, посредством рекламы. В этих целях компанией был куплен неоновый знак Sony , огромного размера. Её установили в Сукияабаси. Стоимость данной конструкции составила около 20 млн. йен. В новый год по экранам телевизоров показали этот знак. Так бренд компании Sony стали узнавать. И уже в январе 1958 года Totsuko официально стала корпорацией Sony.

Золотой период корпорации

Сообщение о краже 4 тыс. приемников позволили Sony оказаться в заголовках международных газет, а это говорило о том, что Sony стала заметной компанией. Только недавно, заявивший о себе бренд — мгновенно стали узнавать. За пределами Японии открывались дочерние отделения компании.

За два года с 1958-1960 г. было реализовано более 500 тыс. экземпляров компактного радио на транзисторах, но этого было не достаточно. Sony как компания, реализующая перспективные идеи, смотрела в новом направлении — телевидение. Так и сделали, уже в 1961 году был разработан TV8-301 — первый компактный телевизор. В 1968 году первый цветной телевизор Trinitron.

Уже в 1971 году мир увидел первую цветную видео кассету (тектоник видео), всего 4 года спустя Sony демонстрирует первый в мире видеомагнитофон — Betamax VCR. А 1979 год запомнился как год, когда появился знаменитый Волкман (Walkman). Этот плеер оказался настоящим взрывом, раскупленный по всему миру в 100 млн. экземплярах, став самым продаваемым устройством японской компании.

В 1981 году мир увидел первую электронную камеру, в 1982 году первый CD-проигрыватель, в 1983 году Sony совместно с компанией Philips выпустила на рынок первые компакт-диски, в 1985 году первый цифровой VTR и, венцом всего этого стал, в 1989 году заказ специально от IBM для Sony — 3.5 дюймовый дисковод, тот самый, который долгое время использовали до разработки более компактной версии в 1.4 дюйма.

1995 год ознаменовался выходом Sony на новый рынок игровых приставок с системой PlayStation. В первый уикенд в США было продано 100 тыс. PlayStation по цене $299.

Выход Sony PlayStation 2 в марте 1999 года в Японии, и только 26 октября 2000 года в Америке лишь укрепил позиции Sony на развлекательном рынке. В первые годы продаж многие покупали PlayStation 2 как дешёвый DVD-плеер – разницу между $300 и $1000+ видел каждый.

В 2004 году появилась облегченная версия PlayStation 2 — Slim. К середине 2007 года по примерным подсчетам было продано более 120 млн. экземпляров модели PS2 и 1.3 млрд. игр для неё. Несмотря на выход PS3, разработка новых тайтлов для PlayStation 2 не прекращается и по сей день.

21-го сентября 2007 года была представлена новая модель PlayStation Portable. Сохранив все основные функции модели, новая PSP-2000 получила невероятно большой для портативного устройства LCD-экран с диагональю 4,3 дюйма и широкоформатным соотношением сторон. Модель стала тоньше на 19% и легче на 33%.

В августе 2011 года компания объявила о создании совместного предприятия с Toshiba, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, выручка СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2012 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд

Фирма Sony и её миссия. Как и каждое предприятие, «Сони» имеет дату своего рождения — 7 мая 1946 года. Её первоначальное название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей (двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями «Сони» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств. Вскоре появились две идеи относительно техноёмких товаров. Идея производства проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) проводились научные исследования по выпуску специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Сумитомо металз», способная производить необходимую проволоку, от заказа отказалась. К тому же опыты показали, что проволока не вполне подходит для осуществления данной идеи. Идея выпуска ленточного магнитофона. Реализация этого проекта, нашедшая воплощение в модели «О», выпущенной в 1950 году, потребовала проведения исследований и разработок по созданию технологии производства магнитной ленты. В 1948 году сотрудники американской лаборатории «Белл лэбо-рэтриз» изобрели первый транзистор. Американские специалисты считали, что транзистор можно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Сони») пошло дальше — оно задалось целью разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Сони» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году — его «карманный» вариант. В январе 1958 года она сменила своё название на «Сони корпорейшн». Следовательно содержанием миссии Сони стала формулировка: «новаторские идеи — новейшая технология — техноемкая продукция — потребители во всём мире». Важным этапом в становлении миссии «Сони» стал 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке: . нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров; . завоевание уважения к своей торговой марке; . создание своих магазинов, а позже — собственной сети сбыта и распределения; . приобретение славы первооткрывателей. Миссия Сони обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так; Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость). Первую скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую — «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии. Первоначальная декларация философии фирмы «Сони» звучала следующим образом: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях — их способности, а в руководителях — «способность использовать способности». Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. «Детство «Сони» — это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество «Сони» — это способность Ибуки «. брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мнение». Сила «Сони» заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации — это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего». Как показывает практика, компании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, базирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий. Участь новатора — движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций. Парадокс заключается в том, что «Сони», как и прежде, придётся опережать, прежде всего, саму себя. Фирма «Эйвис кар рентал» имела такой девиз: «Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся». У «Сони» более трудная задача: «Мы — в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил». Для сохранения миссии в будущем необходимо сохранить такое своеобразное опережение. Время идёт и руководители фирмы «Сони» меняются. Удастся ли новым поколениям менеджеров сохранить и приумножить ценности, а также новаторский стиль своих предшественников по таким важнейшим направлениям, как НИОКР, менеджмент и маркетинг? Практические ответы являются ключевыми для миссии «Сони» в XXI веке. Sony-менеджмент. Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки. В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб- квартире «Сони» в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие — сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: «На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании». Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами. Инженерно-технические работники на предприятиях «Сони» имеют униформу — одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой — кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы. Если компания «Сони» достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед. В «Сони» имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется «Дух-Сони». В частности, в манифесте сказано: «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, «Сони» хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Сони» всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип «Сони» — уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила «Сони». В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях «Сони» и ее зарубежных филиалах. В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений. Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип «действуй, не дожидаясь инструкций». Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов. Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в «Сони» нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье — делать то, в чем есть необходимость. Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях «Сони» рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена. И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. О качествах менеджеров в фирме «Сони» судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально. В «Сони» возрастной ценз президента — 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях «Сони». Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента. Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее. Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера — как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое. Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения. По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция «Сони- менеджмента», ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее? Прежде всего, «Сони», как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим «необработанным камням», а затем определяют возможности использования в «стене». Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании — тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям «от человека» является важной чертой «Сони-менеджмента». Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила «человек для определенной работы», тогда как «Сони-менеджмент» «основан на принципе «лучшего применения человеком своих способностей». Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают «в десятку», и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд. В «Сони» уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям. Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только «у себя», но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по- «Сони-менеджменту» — это предоставление «человеку работающему» возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид «рационального управления» считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль «двойного стандарта» — декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Изучая опыт «Сони-менеджмента», приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки «эффективным меркам». Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс? Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология «Сони-менеджмента» — это изобретательность во всем: в появлении и «добывании» научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, «когда та или иная идея проходит через систему «Сони», ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок». По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия «единого предприятия». Кратко их можно выразить следующим образом. 1. Работники компании — это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать «дух единой команды», никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты. 2. «Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах» (А. Морита). 3. Для создания «семейного духа» используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность — «компания — это мы», а «мы — это компания». Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры «Сони» обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью. Список литературы: Морита А. «Сделано в Японии. История фирмы Сони». /Перевод с англ. М.: Прогресс, 1993г. «Как работают японские предприятия». /Под ред. Я. Мондена. М.: Экономика, 1989г. «Миссия фирмы Сони». Управление персоналом. №10 1998. «Уроки становления и развития фирмы Сони». Управление персоналом. №12 1998.

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

Так что же случилось с Sony?

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

Конец Sony

Три составляющих успеха компании «Сони» – искусство управления, маркетинг и личные качества Акио Мориты.

Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель – это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. «Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя». Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников.

Компания следовала принципу: каждый новый продукт должен представлять нечто ординарное. Это позволяло уверенно конкурировать с именитыми фирмами. «Конкуренция изменила наше отношение к тому, как мы работаем». Выпуская качественную продукцию, «Сони» оттачивала конкуренто-способность для битв в международной торговле. Несмотря на некоторые издержки конкуренции, А.Морита считал, что это главный фактор развития промышленности и её технологии.

В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, этот настрой – огромная ценность.

«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом». Высоко-квалифицированная рабочая сила в Японии подтверждает своё значение в творческой деятельности. «Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого». Творческая деятельность работников фирмы всячески поощрялась, для этого на предприятии создавались все условия.

Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела в фирме имеют высший приоритет.

В огромной корпорации, каковой стала тенденция к бюрократизму управления.

Для А. Мориты исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии является производимый его фирмой товар. По своему образованию электротехник, он способен понять скорее техническую сторону конструкции товара и в меньшей степени готовый к оценке экономических проблем. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы (выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

2. Какие, по вашему мнению, личные качества Акио Мориты – менеджера «Сони корпорейшн» способствовали успеху компании?

На мой взгляд, успеху компании «Сони» способствовали следующие личные качества Акио Мориты – искусство управления, стратегия маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок, и место в нём «Сони», уверенность в себе.

3. Какие из решений, принимаемых компанией и лично Моритой, вы считаете наиболее удачными, а какие нет? Как бы вы поступили в той или иной ситуации?

В конце 50-х годов «Сони» была единственным производителем магнитофонов в Японии. И к сожалению, выпуск магнитофона был неудачным. О первых неудачах Акио вспоминает: «Магнитофон, который мы создали в 1950 году, был громоздким и тяжёлым, но он по нашему убеждению прекрасно работал и я был абсолютно уверен в том, что после всех наших трудов мы на пути к грандиозному успеху… Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство тех, кто знал… не представляли, зачем его покупать. Люди не испытывали в нём никакой необходимости. Мы не могли его продать. Тогда я понял…чтобы продать товар, надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаёте».

Решение данной проблемы– показ потенциальному показателю реальную ценность продаваемого товара.

Создавая «карманный» радиоприёмник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда это не получилось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признать поражение.

Конечно, данное решение обошлось, вероятно, фирме в довольно крупную сумму, но фирма пошла по более легкому пути. Она не стала вкладывать средства и искать возможность технологически уменьшить размеры приемника, а выпустила рубашки с огромными карманами, вторгшись в далекую и не свойственную им деятельность – шитье одежды.

4. Согласны ли вы со стратегией компании «Сони» – «вести за собой потребителей, создавая новые продукты?»

С данной стратегией я полностью согласна. Большая часть человечества консервативна в своих предпочтениях, и не принимают нового. Не объясняя людям ценностей новшеств, эти новшества с большим трудом будут пробиваться в «массы».

5. Как вы считаете, приемлема ли в условиях современного российского бизнеса система пожизненного найма? Согласились бы вы всю жизнь проработать в одной компании?

В условиях современного российского бизнеса система пожизненного найма, на мой взгляд, не приемлема. Это обусловлено не только менталитетом российских граждан, но и общей экономической и правовой нестабильностью российского общества. Когда законы меняются чуть ли не каждый день, когда об экономической стабильности развития государства нет и речи (в данный момент можно говорить о «нефтедолларовой стабилизации» экономики), огромном влиянии государства на экономику и часто не в лучшую сторону, ни одна из российских компаний не имеет перспектив стабильного развития и долгосрочного существования.

Даже при наличии желания работник иметь постоянную, стабильную, хорошо оплачиваемую работу, компания не может дать гарантий своей прибыльности и стабильности даже в среднесрочной перспективе.

Я бы конечно согласилась договор пожизненного найма при наличии условий: хорошего заработка, интереса к работе, гарантий социальной защищенности, что в условиях российской действительности мало выполнимо.

7. Не считаете ли вы, что отношения между людьми в «Сони» слишком тесные и руководство все-таки должно соблюдать дистанцию?

Конечно, ответ и аргументация на данный вопрос можно дать довольно объемный. Но ограничусь следующим. Наличие всяческих барьеров между подчиненными и руководителям отрицательно сказываются на морально-психологическом климате предприятия. А эффективность данного стиля построения управления подтверждает более чем сорокалетний опыт работы фирмы «Сони». Когда работа тебе нравится, когда хорошо оплачивается, когда коллеги относятся лояльно и человечески, когда руководство не смотри на тебя свысока и не считает тебя лишь средством зарабатывания денег, то и тебе самой хочется работать качественно, старательно, вкладывать душу в свою работу.

7. Согласны ли вы с мнением о том, что «деньги – не единственный способ вознаграждения людей за труд»

С данным выражением полностью согласна. Деньги выступают материальным мотиватором работы человека. Но не маловажную роль играет и социальная, и административная мотивация работы человека. Социальная или моральная мотивацию основывается на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Можно также применять и административное поощрение работника – в виде благодарности, выдачи грамоты, присуждения звания «лучший работник»

Транснациональные компании Доверие в организациях Основы менеджмента Стратегическое управление турфирмой

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье.

Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна.

Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире «Сони» в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие — сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: «На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании».

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях «Сони» имеют униформу — одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.

В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой — кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы.

Если компания «Сони» достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству.

В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

В «Сони» имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется «Дух-Сони».

В частности, в манифесте сказано: «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, «Сони» хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Сони» всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип «Сони» — уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила «Сони».

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях «Сони» и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип «действуй, не дожидаясь инструкций». Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в «Сони» нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье — делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях «Сони» рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

О качествах менеджеров в фирме «Сони» судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально.

В «Сони» возрастной ценз президента — 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях «Сони».

Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента.

Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее.

Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера — как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое.

Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения.

По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция «Сони-менеджмента», ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

Прежде всего, «Сони», как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим «необработанным камням», а затем определяют возможности использования в «стене». Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании — тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям «от человека» является важной чертой «Сони-менеджмента».

Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила «человек для определенной работы», тогда как «Сони-менеджмент» «основан на принципе «лучшего применения человеком своих способностей».

Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают «в десятку», и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд.

В «Сони» уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям.

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только «у себя», но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-«Сони-менеджменту» — это предоставление «человеку работающему» возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид «рационального управления» считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль «двойного стандарта» — декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

Изучая опыт «Сони-менеджмента», приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки «эффективным меркам». Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология «Сони-менеджмента» — это изобретательность во всем: в появлении и «добывании» научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, «когда та или иная идея проходит через систему «Сони», ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок».

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия «единого предприятия». Кратко их можно выразить следующим образом.

1. Работники компании — это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать «дух единой команды», никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты.

2. «Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах» (А. Морита).

Для создания «семейного духа» используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность — «компания — это мы», а «мы — это компания». Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры «Сони» обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

Как умирала компания sony

Как умирала компания Sony

Комментарии

Добавить комментарий

Похожие статьи

Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Откуда взялось название Sony?

Страсть к технологии

Промахи с мобильными телефонами

Заключение союза с Ericsson

«Спасение утопающих»

Переход на Android

Разрыв отношений

Новое начало

Создание собственной экосистемы

Настоящее Sony Corporation

Принцип «Му»

Собеседование

Адаптация и обучение

Работа в офисе

Мероприятия

Как же удалось этого добиться?

На что же изобретатели тратили полученные деньги?

В чем же заключается секрет успеха компании?

Sony умирает?

Как умирала компания Sony

Как умирала компания Sony. Правовая информация

Добавить комментарий Отменить ответ